2007年5月30日，我们来到荷兰SBS电视台，作为拥有17个电视台、24个电台市值34亿欧元欧洲最大的传媒集团的一部分，荷兰的部分是由三个电视频道和一个电台组成的。一个纯粹的商业电视台给我们的留下的第一印象，是在一位看上去40多岁的负责公共关系的负责人，充满活力和热情的介绍和迎接中开始建立的。饮料、笔记本、小礼品、专注的倾听和面带微笑活力四射的解答，我们也许很容易跟“商业电视台”的“商业”二字联系到一起。在我们看来，那是一种适于市场生存的品质。在愉快的沟通和了解过程中，我们得知一些他们运作电视节目的情况，尽管体制不同要求不同，但有很多细节可以值得我们借鉴或给我们带来启发。
频道和节目设置的依据是什么?作为免费的频道，它的商业性首先体现在频道定位的确立上，三个电视频道分别是“家庭”、“妇女”、“青年男孩”，每天每个频道不少于四个小时自制节目的节目量。关于频道定位谁说了算或是节目的上下取舍谁作主，他们的回答令我们感到有些不习惯：广告主。最能体现“商业”二字的是直接的宣传效果，用数字来体现的话，就是收视率。
最高收视率的节目是什么?在我们想象中，一个以收视率为惟一追求的商业电视台，收视率最高的节目或许是新闻、暴力、色情、肥皂剧、脱口秀之类，令我们感到吃惊的是，在SBS电视台收视率最高的节目却是一档给农民找对象的电视活动。收视率超过50%!这是一个多么令人不可思议的数字。这给我带来很多启示，在激烈的市场竞争中，农业节目还有很多题材和角度可以挖掘，我们在节目设置过程中，应该更加广泛的借鉴和论证，把参与性更好、成本更低、更能生产注意力、更能体现社会效应的题材进行延展和放大，如果我们设置一档收视率能够过1%的，广大农民朋友乐于参与的节目，对于我们品牌的提升将会带来多么大的改变呀。比如：复制收视率占全国前十名的江西卫视的《传奇故事》，我们也可以做一档成本很低的日播栏目《乡村故事会》，甚至采用动漫形式，影响力、操作成本、广告销售等，应该比现有的一些操作复杂的栏目形式更能适应市场。
淘汰与更新，一切围绕效果说话的快速机制。SBS电视台栏目更新的速度和比例既快且高，第一年更新的栏目达到80%，过去的一年里更新率最低，也达到17%。相比之下，我们的更新率要低的多，一档栏目虽然没有什么上升潜力和势头，但只要不被末位淘汰，似乎便没有淘汰的理由。这其中有体制的原因，但更重要的是观念。我们缺少更加符合市场需求的客观、综合的评价标准，缺少迅速更新栏目的预警、准备和更替的机制，缺少对适应市场需求的新的节目样态的研发、激励措施。
详实、快捷的数据支持，服务与判断的刚性标准。负责管理SBS广告业务的经理，每天早上一上班，打开电脑，便可以看到昨天晚上各个栏目的收视率，它不仅可以细化到某个时段的分钟收视率，还可以立刻分析出某条广告有多少人在看?他们的年龄构成?看了几遍?哪个时段?学历构成?收入构成?职业构成?这样一来，比如可口可乐要在某个时期影响1000万人，并提出要求将要影响哪个年龄段的观众?第二天，便会得出分析结果，告诉他通过昨天一天的投放看，它投放的时段、频道、频次是否合理，也就是说作为客户几乎第二天就可以做出决定：是否还要在这里继续投放，或是更改投放方式，或是分析出继续投放多久可以达到预期的效果。其实，这样一种服务，我们的广告客户也需要，我们的经营人员、栏目制作人员、部门管理人员、决策者也需要。相比较我们为各个栏目提供的分钟收视率的数据报告，或许因为栏目标准化格式化的问题、缺少专业人员参与分析指导的缘故抑或是没有引起太过重视的原因，使得提供服务的水平、发挥作用的程度有限。
逐步向新媒体伸展的盈利方式。SBS商业电视台目前的盈利模式主要是广告，除了广告之外的其他经营渠道不多，但他们主办的与节目相关的杂志却是最赚钱的。在我们采访的时候，介绍者告诉我们一个消息，下个月他们的节目将通过手机电视的方式向广大消费者提供服务，观众可以实时观看SBS的三个频道。另外，他们早在网上开辟了视频直播、点击播放等送达方式。他们还与诸如手机制造商联合开发手机的某种服务，以后这种服务的20%的盈利归SBS。拓展媒体，抢占山头，在我们身边并不鲜见，但你会发现大都是栏目行为，而不是频道行为，以栏目为主体联合网站、报纸进行的互动，提升栏目知名度的同时，客观上带动整个频道。缺少组织与整合，更重要的是，我们的这种行为在大部分人看来，是资源共享与互换，不需要投入。而在SBS他们在新媒体的参与、开发与合作中，目前已经投入1500万欧元，尽管目前还没有见到一分钱的回报，但投入还在继续。这种行为，或许会使得他们成为未来某种新媒体的垄断者，很多投资者的目光都同样锁定，未雨绸缪、决战未来市场的眼光，值得我们思考。另外，他们有专门的品牌推广部门，在我们看来，整合群体的品牌推广，力度大、成本低，不应该是一种栏目行为。
最高薪水获得者――主持人。普通的员工5-8万欧元，普通的新闻播报人员10-30万欧元，集团的CEO可达50-60万欧元，而当红的主持人年薪可达150万欧元，相当于集团CEO的三倍。因为在真实的市场竞争中，收视率的占有者的价值被市场公认，很多频道相互之间争夺当红的主持人，因此高薪不足为怪。作为频道树立、包装、尊重、利用一切手段放大主持人其实是赢得市场获胜的手段，比如凤凰卫视的吴小莉，在凤凰卫视持有相当的股份等等。
节日期间的节目编排。SBS电视台在节日期间，几乎没有我们常见的大型综艺晚会，而是进行播放电影、电视剧等轻操作的选择。电影至少要重播5次以上。这是一种市场的务实选择，考虑的标准非常简单，便是成本核算。从这样的角度来说，中央二套从前年的24个栏目，减少到去年的22个栏目，到今年还打算减少4个栏目，增加重播量，使有限的资金集中打造精品节目，不断放大，做法有异曲同工之妙。它们制作的《重放大别山建设新农村》的大型晚会，在中央二套黄金时间重播了12次，最后一次重播收视率还达到了0.7%以上。我们很多大制做的节目和精品节目，相比之下重播率很低，甚至一些优秀的品牌栏目也是一样，其实稍加调整，合理分配更加能够发挥比较优势。
