蜜瓜基地负责人：专业的摘瓜队伍，早早四五点钟就摘完了，摘完六点挑瓜队来挑瓜，挑出来我们再有专业的打包团队，分三个节位，第一排团队是选瓜的，第二排团队是套网套的，第三排是装箱的。

记者：像后边那一块都是装好了。

蜜瓜基地负责人：都已经装好了，待会有专业装车队伍来装车。

记者发现，第一行挑瓜的人走过后，好多瓜都被扔到了两侧，农户们说，他们挑选很严格，像这种藤断了的，有碰斑的都不要。

余惠勇：如果说我们卖的和外面大家都是一样的水果的话，那我们的价值又何在，所以我们的价值就是要替顾客选购不同与众不同的水果。

余惠勇围绕“好吃”做标准，把水果排成不同的等级进行销售，用基地的收益再开店，到2013年，他全国18个城市开了1000多家分店，成为国内水果连锁门店规模最大的品牌，很多同类水果店也如雨后春笋。

其实在创业之初，余惠勇的水果店就提出了无理由退货，但他发现，很多人因为没有小票或是其他原因，水果真正遇到问题后，也不来退货，他就想把服务更具体，把无理由退货升级为无实物无小票无理由三无退货，

高管：店长的层面，一线的层面担心最大，本来不应该退货，他也会拿过来退。

爱人：我们就觉得那个风险真的很大，那时候余总提出来时候，我们是很反对的，一直觉得这个很难落地，很头痛。

余惠勇：因为你有了这个承诺，你是没有办法承受的，如果发生(不断退货)这种情况，那公司一定会倒闭。

会长：这实际是降低消费者承担的风险，把这些风险转移到经营者身上，最终的结果，它的投入产出是正向的。

余惠勇连倒闭都要做的事就是三无退货，只要是顾客觉对水果不满意，想退就退。2016年的一天，一个店长给管理层反应，自己服务顾客时，对方的一个小动作，让他心里很不是滋味。

余惠勇爱人：他说顾客走进他身边的时候，有一种非常不愉悦的表情，好像捂着鼻子，他就知道是因为我抽烟，我的烟味很难闻，所以顾客就觉得不愿意和我在一起

顾客的小动作，让余惠勇开始了大动作，他召开全员大会，从上到下开始禁烟行动，自己几十年的烟瘾也从那次开始终止了。

余惠勇爱人：他一思考问题，他就要吸烟，他不吸烟就觉得没法思考问题，所以那天大会上，余总在大会上承诺，他说他要戒烟，从他做起。

朱启东：他是把烟斗交给当时的秘书，封存了。

余惠勇爱人：往往这个事情要做到从思想上深刻的认知到这个不好，而他作为企业的最高领导，如果他不能做到，他也不能要求下边的人做到。

从2012年到2017年，凭借优质的果品和超值的服务，余惠勇五年内的会员量激增，翻了20倍。与此同时，余惠勇一边快速开店，一边在全球寻找更优质的水果，而在生鲜电商领域，又合并了当时北京当时很有名的电商平台。

电商老总焦岳：当我第一次见到余董的时候，我才理解为什么是百果园，就是因为他有耐心经营一家企业，愿意去跟整个产业，上到农户和供应商去分享，这种利他的文化，我觉得这点事非常可贵的。

利他的理念，让焦岳感触很深，两人一拍即合，而余惠勇自己每天也要用计数器默念这两个字。

余惠勇：内心里我就念利他，念一次我就按一次，在平时杂念多，后来就聚焦到利他。

记者：你觉得这两个字对你改变大吗?

余惠勇：这个本身就很重要，只不过过去没有强化。

优秀的企业文化，吸引了很多人的加入，在焦岳的助力下，余惠勇又在果蔬无人零售行业率先试水，店面布局也从东南沿海一直向北方进军，合并北京最大的水果超市果多美，两种模式同时发展。

余惠勇：(北方的)店面大概是三百平米左右，南方的水果店一般是五六十平方米，这是两种不同的业态，给顾客的感觉也是完全不一样的。

记者采访的时候，正赶上余惠勇企业新一批员工入职见面会，他也成了很多年轻人争相合影的对象，对于水果人才的培养，水果大学的建立，以及水果行业的未来，他信心满满，砥砺前行!

深圳商报首席记者关键：很多人给下定义说连锁是没有路可走的，但是余惠勇和他的百果园却走出了一个中国独特的，有中国气派，中国风格和中国道路的水果专卖店。

余惠勇在创业之初，就立足世界，外国人做不到的事情，他立志要做出民族品牌，通过修炼内功、精细化管理、整合全产业链，最终在世界舞台上精彩绽放，可以说他的奋斗史也是中国梦的一个缩影。