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张瑞敏:世界500强的台阶不断提升,能不能跟上是最重要的

CCTV节目官网-CCTV-2 对话 来源:央视财经2018年12月10日 14:52 A-A+

改革开放四十年,如今在财富世界500强中,中国占据120家企业;中国已经是位居世界第二大经济体;世界十大互联网公司中国占据三席,回看1984年,是被公认开启了中国现代企业大发展的元年。改革开放的第一代现代企业家,他们不仅完成了自己的人生蜕变,同时也书写了中国现代企业不可思议的四十年壮丽发展史。这些成就给一家企业带来的究竟是什么?1984年诞生的海尔进入世界五百强的过程中又经历了什么?这些年过去了,海尔变了吗?

张瑞敏:世界500强的台阶不断提升,能不能跟上是最重要的

进入世界五百强,不是一件容易的事情,对于青岛海尔进入世界500强,张瑞敏谈到,实质上如果按照集团总数,前几年也可以进到500强,但是觉得没有必要,重要的还是怎么样把人经营起来,而不是仅仅完成这个数。而当时进到500强也没那么激动,因为这是一个必要的结果,但是重要的是世界500强每年台阶都要提升,能不能一直跟上,这是最重要的。

低调的张瑞敏到底在做什么?

2003年15年前张瑞敏曾做客《对话》,之后,整个人进入到非常非常低调的状态。非常少出现在电视或公开论坛,给大众的感觉有点隐居的状态,张瑞敏到底在忙什么?

张瑞敏说,现在其实所有的企业都在面对互联网到来的挑战,意味着你的企业必须转型,不太接受一些采访,也不太出来主要的原因就是在潜心做转型,从2005年开始,推出了人单合一模式,主要就是在想如何适应互联网时代。

张瑞敏2005年提出了“人单合一”模式,这在全球管理界引发了强烈反响和争论,有人认为它的创新模式是解决未来大公司病的救市良药,也有人认为张瑞敏的“人单合一”模式不可复制,将会走向一条自我毁灭的不归路。他为何提出这样的模式概念?张瑞敏表示,他就是让每一个有理想的人都可以在我们这个平台上实现他的理想。

人人成为张瑞敏 真的可能吗?

人单合一的模式,愿景是让人人成为“张瑞敏”,但这可能吗?张瑞敏回应道,首先要确定的一点,就是在海尔集团,8万多人,并不是张瑞敏最优秀,并不是张瑞敏做得最好,只不过是张瑞敏手里的权利他们没有,当时抓住了时代机会,成功了。“他们如果有很多机会,他们如果能抓住这些机会,他们比我做的更好。所以说,对于我来讲,第一把所有的权利下放,决策权、用人权、薪酬权,都放下。他们如果有了这个权力,他们都是非常聪明的人,他们每个人去抓住机会,做成的人都会比张瑞敏做的更好。不需要你去下达文件同意,我们叫做没有上级,上级就是用户,每一个人都要听用户的,所以不会有大家担心的乱了方向,反而集中管理的企业,每天都在下达,必须往东走,必须往西走,可能每个人有自己的算盘,可能上有政策,下有对策。”

人人变成张瑞敏,现在是有可能
,可能需要更长时间

秦朔硕表示,他最早听到张瑞敏讲说,人人都成为CEO,人人都成为张瑞敏,也是非常吃惊,因为跟惯常的想法不太一样。“而且海尔发展早期的时候,每个人成为张瑞敏,我认为是不可能的,因为那个时候还是在比较金字塔得那样一个企业的范畴里面,那你是很难的,你没有那么多权力。但是它后来呢,不是在传统里面给每个人很多权力,现在我变成一个平台化,然后我的原来的很多职能都是为你服务的,你如果说在外面创客小微,你可以借助我的平台,就有可能创造出很大这样一个力量。所以我觉得在这个时候很多人有可能成为张瑞敏,当然可能是大大小小的张瑞敏。如果说非要把张瑞敏定义成500强的领导者,我觉得这可能要很长时间。”

海尔为啥要砸掉组织?

张瑞敏为何要砸掉组织,他回应,砸掉了科层组织,或者叫砸掉了官僚组织,他认为所有的企业都有一个问题,就是创业时候充满活力,但是一旦大了时候就没有这个活力了,内部部门越来越多,离市场越来越远,给用户感觉越来越少。“在硅谷,有一个硅谷悖论,一开始创业都是车库创业,非常厉害。但是一旦做大了,到华尔街上市了,又跟传统大公司一样,就是科层制,海尔做的事情就是把科层制打破了,把一万两千多个名中层管理岗者去掉,所以这个不再成为一个科层制的组织结构,而是变成一个创业平台。建成一个网络组织,这个就是最重要的,就是传统的企业就是科层制的组织,一层一层,高层领导,中层领导,低层领导,把这个去掉了,把企业变成互联网节点,这个节点和网络上所有东西都联起来了,将来科层组织一定会消亡,剩下一定只能是网络组织。科层制组织原来是科斯提出来的,就是企业的边界,为什么要有组织,因为企业要有边界,否则成本太高了,交易成本太高,很多东西你不把它划到企业内部来,那你和它之间有交易成本,这个受不了。所以才有企业科层制,但是现在在互联网时代,你不要划到自己内部来,在外部,在网上,你可能成本更低,可能是零费用,零边际成本,为什么要划进来呢?所以科层制当时是对的,今天是错的,都是因为时代,当时那个时代必须是科层制。发明科层制的马克思韦伯当时也说了,这个科层制是当时最有效的组织,但是它压抑了人们的创造性。”

13年的营收只增长2倍多一点,效率为何降低了?

2004年,海尔集团营收突破了1千亿元大关,而到了2017年,数字是2419亿元,13年的增长是2倍多一点,如果拿数据做对比,没有科层、组织,效率反而降低了?张瑞敏认为,他坚持的方向和别人可能不太一样,比方说从硬件来讲,他坚持的是出口创牌而不是出口创汇,所以一台代工也不做。“所以报表里面不管有多少,没有一台代工的数据,当然现在这成优势了,现在你要给美国代工,你的出口可能就出不去。第二个可能在国内渠道上,我们从来不压货,现在压货一打价格战,现在就成了两大问题了,第一就是库存,第二就是应收帐款,都回不来。所以我觉得这个结构是不一样的,那么另外一个,在这个过程当中我们坚持在这个方向前提之下,就把这个小微一个一个开始建起来。”

秦朔硕认为,规模能代表一些问题,但是规模不一定能够代替核心竞争力,所以就是简单追求一个规模,并不是说是唯一一个路径。今天中国企业规模可能做的很大,但是真正海外业务占比,自主品牌占比,创新能力,标准能力,可能就不足,从这个意义来讲,海尔就走了一条可能是强在前面,不简单是一个规模扩张,那个规模扩张,张瑞敏心中觉得意义没有那么大,他觉得中国公司在世界上探索一个有影响的模式,让更多人去借鉴,他可能觉得这个更加重要。

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