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《对话》独家五问张瑞敏,张瑞敏首次袒露心声

CCTV节目官网-CCTV-2 对话 来源:央视财经2018年12月10日 14:52 A-A+

有人说,他是海尔之父,33年前他临危受命,接手了当时 濒临倒闭的青岛电冰箱厂(海尔前身),把一个收入不过六百万,资不抵债还亏损100多万 的地方小电冰箱厂,打造成连续九年蝉联全球白色家电品牌份额第一的知名跨国公司,创 造了年营业收入2419亿的神话;

有人说,他堪称中国企业管理之父,成为首位进入美国哈佛大学、哥伦比亚大学、瑞士洛桑等 著名商学院讲学的中国企业家。

他是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。张瑞敏身上有很多标签,“张首席”、“教父”、“管理学大师”

然而,已经两鬓花白、功成名就的他,从2005年,开始了被外界称为是“疯狂而激进”的改革,他正在亲手“拆掉”自己所打造的一切;他拆掉了海尔严密的组织架构,拆掉科层制,去掉了一万多名中层管理者?他拆掉了海尔只生产白色家电的标签,把海尔变成了无边界的生态圈?他到底在干什么?十多年来,一向低调的他首次接受电视媒体专访!《对话》独家五问张瑞敏,张瑞敏首次袒露心声…

去海尔化的海尔还是海尔?

33年前,一位35岁的青年走进一家街道小厂,他临危受命,接手了这家濒临倒闭的电冰箱厂。如今,地方小小的电冰箱厂已经成为全球知名的家电品牌,曾经35岁的青年,又会如何改变这个他一手培养的品牌?

张瑞敏在《对话》表示,海尔原来给别人的标签很清楚,就是生产家电的,就是一个家电企业,现在却不清楚了,不明晰了,到底还是不是硬件,比如冰箱和食品商联合在一起。海尔集团其实连续九年是世界上的白电第一,海尔的产品也不仅仅在中国,也走向了国际。可是问题就在于,海尔冰箱再怎么提高,再怎么走到用户前边,总归有一个天花板。所以,冰箱要和有机食品供应商联在一起,给用户提供不单是一个冰箱的储藏食品的功能,而是给你提供一个有机食品。简单地说,所有连到一起,就是为了智慧家庭。白色家电作为智慧家庭的其中的一个载体,它不是一个主角了,而是通过它把这个生态做的更大,仅此而已。所以有一些,没有打海尔的品牌,也是这个生态圈的一个部分,这其实是在打造一个生态系统,为什么一定要叫海尔呢?”

后电商时代  海尔到底要颠覆什么?

电商给传统企业带来的冲击,海尔也遇到了,张瑞敏认为,应该在电商基础上升级,这就是后电商时代。因为电商最大的特点就是有平台,这个平台给传统的经销商带来非常大的冲击。但是这个平台要升级,从一个交易平台升级到交互平台。“在电商上,你的选择无限多,但是现在有一句话是,你可以有无限的选择,但是得到的满足感越来越少。原因就是企业或者平台并不是以你本人为中心,所以就要再建立完善这个平台,确切说叫生态圈,是以用户为中心。另外一个电商应该再升级的地方就是诚信。因为电商上面厂家太多,基本上就是打价格战,价格战对大家伤害非常多。所以有很多这些制造商,比方说健身建材制造商,从电商上撤下来,跑到我们这个平台上。为什么?因为可以给用户提供解决方案,用户对你非常相信,不需要打价格战。还有很多生产有机农产品的这些社区,它也从电商上撤下来,又跑到我们这上头来。所以我们只不过对电商平台一个升级。升级为以用户为中心。海尔我们希望通过这个触点网络,深入到每一个社区,深入到每一个村,真正获取用户的忠诚度。”

张瑞敏到底是哲学家还是企业家?

张瑞敏认为,做企业的没有人敢自称为企业家。没有成功的企业,只有时代的企业,不要只看今天的风光,这只不过就是踏准了时代的节拍而已,谁也不能永远踏准时代的节拍,只有一步一步地踏踏实实地做下去。而所谓哲学,它关注的不是客观的存在,关注的是人的存在,所以说每一个企业家做的不是企业的资产,做的是人,应该从哲学的角度,去思辨这些问题。

海尔为啥要砸掉组织?

张瑞敏为何要砸掉组织,他回应,砸组织其实是砸掉了科层组织,或者叫砸掉了官僚组织,他认为所有的企业都有一个问题,就是创业时候充满活力,但是一旦大了时候就没有这个活力了,内部部门越来越多,离市场越来越远,给用户感觉越来越少。“在硅谷,有一个硅谷悖论,一开始创业都是车库创业,非常厉害。但是一旦做大了,到华尔街上市了,又跟传统大公司一样,就是科层制,海尔做的事情就是把科层制打破了,把一万两千多名中层管理者去掉,所以这个不再成为一个科层制的组织结构,而是变成一个创业平台。建成一个网络组织,这个就是最重要的,就是传统的企业就是科层制的组织,一层一层,高层领导,中层领导,低层领导,把这个去掉了,把企业变成互联网节点,这个节点和网络上所有东西都联起来了,将来科层组织一定会消亡,剩下一定只能是网络组织。科层制组织原来是科斯提出来的,就是企业的边界,为什么要有组织,因为企业要有边界,否则成本太高了,交易成本太高,很多东西你不把它划到企业内部来,那你和它之间有交易成本,这个受不了。所以才有企业科层制,但是现在在互联网时代,你不要划到自己内部来,在外部,在网上,你可能成本更低,可能是零费用,零边际成本,为什么要划进来呢?所以科层制当时是对的,今天是错的,都是因为时代,当时那个时代必须是科层制。发明科层制的马克思韦伯当时也说了,这个科层制是当时最有效的组织,但是它压抑了人们的创造性。”

人人成为张瑞敏 真的可能吗?

人单合一的模式,愿景是让人人成为“张瑞敏”,但这可能吗?张瑞敏回应道,首先要确定的一点,就是在海尔集团,8万多人,并不是张瑞敏最优秀,并不是张瑞敏做得最好,只不过是张瑞敏手里的权利他们没有,当时抓住了时代机会,成功了。“他们如果有很多机会,他们如果能抓住这些机会,他们比我做的更好。所以说,对于我来讲,第一把所有的权利下放,决策权、用人权、薪酬权,都放下。他们如果有了这个权力,他们都是非常聪明的人,他们每个人去抓住机会,做成的人都会比张瑞敏做的更好。不需要你去下达文件同意,我们叫做没有上级,上级就是用户,每一个人都要听用户的,所以不会有大家担心的乱了方向,反而集中管理的企业,每天都在下达,必须往东走,必须往西走,可能每个人有自己的算盘,可能上有政策,下有对策。”

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